jueves, 29 de diciembre de 2011

SYSTEM USABILITY SCALE (SUS)


El cuestionario SUS fue desarrollado en 1986 como parte de la introducción de la ingeniería de usabilidad a los sistemas de oficina de Digital Equipment Co Ltd.

Su propósito era proporcionar un test fácil de completar (número mínimo de cuestiones), fácil de puntuar  y que permitiera establecer comparaciones cruzadas entre productos. Ha sido usado extensivamente en evaluaciones de proyectos en Digital Equipment CO Ltd.(sistemas de oficina, dirección de sistemas, herramientas técnicas y sistemas de hardware), resultando como simple y fiable.

USO DE LA ESCALA

La escala SUS se utiliza después de que un usuario ha tenido la oportunidad de utilizar un sistema pero antes de que cualquier informe o discusión tenga lugar. Se solicitara a los usuarios el registro inmediato de su repuesta a cada punto, en lugar de pensar largamente en los mismos. Todos los puntos han de ser comprobados. Si el usuario no se siente capaz de responder a alguna cuestión en particular, habrá de señalar el valor central de la escala

PUNTUACION DE LA ESCALA

La escala SUS es una escala de estilo Likert que genera un único numero, representando una medida compuesta de la usabilidad del sistema global sometido a estudio, para calcular la puntuación del SUS, hay que sumar primero las contribuciones de cada punto luego se multiplica la suma de los resultados por 2.5 para obtener el valor global del SUS. El resultado estará entre 0 y 100.

RECONOCIMIENTO DE LA FUENTE DE LA ESCALA

NOTA: la escala podra ser utilizada siempre que se haga un reconocimiento apropiado de su origen.

NOTAS SOBRE LA CONSTRUCCCION DE LA ESCALA

La escala SUS se construyó sobre un conjunto original de 50 puntos. Las ponderaciones se efectúan para 20 usuarios sobre los 50 puntos para dos sistemas, uno diseñado para su uso por el usuario final y otro diseñado para el uso de los programadores de sistemas. Estos dos sistemas fueron elegidos para representar los extremos de la usabilidad.

Los 10 puntos seleccionados eran aquellas que aglutinaban las respuestas más consistentes y polarizadas. Los puntos seleccionados tienen todos una intercorrelacion de entre 0.7 y 0.9

TECNICA GRUPAL: DIALOGO


       3 integrantes
       Es una conversación entre 3.
       El moderador participa.
       La participación del auditorio es igual que Foro.
       El dialogo con fines didácticos es decir con la intensión de hacer aprender. Por eso es importante que quien haga de moderador cumpla un rol muy activo, dando su aporte y haciendo una síntesis de las repuestas cada cierto tiempo.
       El dialogo tiene una finalidad motivadora y no deberá durar más de 20 minutos.  

Moderador Dialogo

       En el Dialogo hay dos personas que intercambian ideas o experiencias delante del público, debiendo estar el moderador  entre ambas. De modo similar que en Mesa Redonda, el moderador debe conversar con las dos personas a partir de ciertas preguntas que se les va haciendo, involucrándose en las repuestas  que vayan surgiendo y sintetizando éstas para ayudar al auditorio en forma de apuntes. Todo con mayor fluidez y naturalidad posible.
       Al moderador le corresponde intervenir cada cierto tiempo para preguntar, pedir alguna aclaración o ampliación de los puntos de vista.


ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA

La estructura humana de Six Sigma se compone de:
  1. Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
  2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 
  3. Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 
  4. Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Principios de Six Sigma

  1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
  2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
  3. Entrenamiento.
  4. Acreditación.
  5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
  6. Dirigida con datos
  7. Se apoya en una metodología robusta.
  8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
  9. El trabajo se reconoce.
  10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos.
  11. Seis Sigma se comunica.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
  • Definir el problema o el defecto
  • Medir y recopilar datos
  • Analizar datos
  • Mejorar
  • Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA
  • DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
  • PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

miércoles, 28 de diciembre de 2011

HISTORIA

Antecedentes

 

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

  • TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
  • SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo y pioneros

 

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación actual

 

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

SIX SIGMA


Seis Sigma es un sistema de mejoramiento continuo, el cual tiene
como objetivo la reducción de errores y la satisfacción completa
de los clientes.