ENCUESTA

LAS RESPUESTAS OBTENIDAS:

DIÁLOGO

SYSTEM USABILITY SCALE (SUS)

El cuestionario SUS fue desarrollado en 1986 como parte de la introducción de la ingeniería de usabilidad a los sistemas de oficina de Digital Equipment Co Ltd.

Su propósito era proporcionar un test fácil de completar (número mínimo de cuestiones), fácil de puntuar  y que permitiera establecer comparaciones cruzadas entre productos. Ha sido usado extensivamente en evaluaciones de proyectos en Digital Equipment CO Ltd.(sistemas de oficina, dirección de sistemas, herramientas técnicas y sistemas de hardware), resultando como simple y fiable.

USO DE LA ESCALA

La escala SUS se utiliza después de que un usuario ha tenido la oportunidad de utilizar un sistema pero antes de que cualquier informe o discusión tenga lugar. Se solicitara a los usuarios el registro inmediato de su repuesta a cada punto, en lugar de pensar largamente en los mismos. Todos los puntos han de ser comprobados. Si el usuario no se siente capaz de responder a alguna cuestión en particular, habrá de señalar el valor central de la escala

PUNTUACION DE LA ESCALA

La escala SUS es una escala de estilo Likert que genera un único numero, representando una medida compuesta de la usabilidad del sistema global sometido a estudio, para calcular la puntuación del SUS, hay que sumar primero las contribuciones de cada punto luego se multiplica la suma de los resultados por 2.5 para obtener el valor global del SUS. El resultado estará entre 0 y 100.

RECONOCIMIENTO DE LA FUENTE DE LA ESCALA

NOTA: la escala podra ser utilizada siempre que se haga un reconocimiento apropiado de su origen.

NOTAS SOBRE LA CONSTRUCCCION DE LA ESCALA

La escala SUS se construyó sobre un conjunto original de 50 puntos. Las ponderaciones se efectúan para 20 usuarios sobre los 50 puntos para dos sistemas, uno diseñado para su uso por el usuario final y otro diseñado para el uso de los programadores de sistemas. Estos dos sistemas fueron elegidos para representar los extremos de la usabilidad.

Los 10 puntos seleccionados eran aquellas que aglutinaban las respuestas más consistentes y polarizadas. Los puntos seleccionados tienen todos una intercorrelacion de entre 0.7 y 0.9

TECNICA GRUPAL: DIALOGO

•       3 integrantes

•       Es una conversación entre 3.

•       El moderador participa.

•       La participación del auditorio es igual que Foro.

•       El dialogo con fines didácticos es decir con la intensión de hacer aprender. Por eso es importante que quien haga de moderador cumpla un rol muy activo, dando su aporte y haciendo una síntesis de las repuestas cada cierto tiempo.

•       El dialogo tiene una finalidad motivadora y no deberá durar más de 20 minutos.  

Moderador Dialogo

•       En el Dialogo hay dos personas que intercambian ideas o experiencias delante del público, debiendo estar el moderador  entre ambas. De modo similar que en Mesa Redonda, el moderador debe conversar con las dos personas a partir de ciertas preguntas que se les va haciendo, involucrándose en las repuestas  que vayan surgiendo y sintetizando éstas para ayudar al auditorio en forma de apuntes. Todo con mayor fluidez y naturalidad posible.

•       Al moderador le corresponde intervenir cada cierto tiempo para preguntar, pedir alguna aclaración o ampliación de los puntos de vista.

ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

1. Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 
3. Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 
4. Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Principios de Six Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
3. Entrenamiento.
4. Acreditación.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
6. Dirigida con datos
7. Se apoya en una metodología robusta.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
9. El trabajo se reconoce.
10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos.
11. Seis Sigma se comunica.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar
• Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

• DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)